La prévention des risques psychosociaux : obligation légale ou responsabilité sociale ?

Le législateur a pris en charge depuis plusieurs années la question des risques psychosociaux au travail, et notamment par l’article L4121-1 (modifié par Ordonnance du 22 septembre 2017), il incombe aux employeurs l’obligation de prendre les mesures nécessaires pour assurer la sécurité et protéger la santé physique et mentale des travailleurs.

Il convient notamment :

■ de mettre en œuvre des actions de prévention des risques,
■ d’’informer et former les collaborateurs,
■ de veiller à ce que l’organisation permette de maintenir des conditions de travail adaptées et d’accompagner les changements.
■ Les cabinets d’avocats sont bien évidemment concernés par cette loi pour la protection de leurs salariés, mais pourquoi ne pas étendre cette démarche de prévention aux avocats non salariés, dans la mesure où tous sont potentiellement exposés à des risques psychosociaux ?

D’ailleurs le service social du Barreau de Paris a constitué une cellule d’écoute en partenariat avec la caisse d’assurance-maladie RSI Professions Libérales la structure ACMS (santé au travail).

Le RSI a également confié une étude en 2011 à l’INSERM (Institut national de la santé et de la recherche médicale) pour observer l’exposition aux risques des travailleurs indépendants. Les résultats de cette étude ont confirmé que ces professionnels étaient largement exposés à un certain nombre de risques, impactant leur santé physique et mentale, et notamment présentant des pathologies liées aux stress professionnels. Les auteurs de l’étude ont formulé des recommandations pour prévenir en amont, qui se recoupent avec toutes les démarches portées par les pouvoirs publics et mises en œuvre dans les entreprises …

Article de Annette Denis, Consultante Ressources Humaines et Organisation

En intégralité sur La Lettre des Juristes d'Affaires

Un cabinet d’avocat se reconnait avant tout dans une marque. Le mot marque est un dérivé de l’ancien français « merchier » qui signifiait « marquer en guise d’appropriation le bétail au fer rouge » Descendant de l’ordre héraldique, le logo a pour fonction d’identifier et donc de représenter une organisation ou une marque. Et, fonction essentielle, de rendre visible la dimension immatérielle d’une entreprise.

Le logo en est la représentation graphique. Il est un élément constitutif de l’identité graphique, ou identité visuelle. Il vise à reconnaître du premier coup d’œil votre cabinet au travers de ses médias de communication. Il constitue l’identité de votre entreprise. Sa phase de création représente une étape essentielle qui se doit de respecter un certain nombre de règles

Il ne faut pas oublier que l’identité visuelle peut vous aider à atteindre vos objectifs, ou au contraire vous desservir. Ainsi, l’image de marque d’un cabinet d’avocats peut être perçue au travers de son logo, comme, cool, moderne, dynamique, qui inspirent la confiance…, ou au contraire peu attractive.

Le client se forge, dans son esprit, une image de votre entreprise à travers votre logo. À vous donc, de lui renvoyer une image attrayante, et facilement mémorisable, afin qu’il puisse l’associer directement à votre firme …

Article de Véronique Couderc, Consultante Management et Organisation

Lire l'article dans cet intégralité sur Lettre des Juristes d'Affaires

Maitriser les facteurs psychologiques de la transmission…

(Extrait des pages 124 à 127 du Juribook 3)

La transmission d’une entreprise, quelle qu’elle soit, d’une entreprise du droit davantage encore et compte tenu de la matière traitée, revêt un sens particulier car elle doit assurer la continuité de l’activité, alors qu’elle passe par une rupture. Elle peut donc être vécue comme un passage très traumatisant pour le cédant, généralement créateur de son activité ; au point parfois de compromettre le projet de cession lui-même.

Les échecs de la transmission liés aux facteurs psychologiques ont été largement étudiés pour la population des fondateurs/créateurs. Nous donnons ci-après un aperçu des principaux points d’attention que nous avons relevés (*7) et rencontrés, afin que le lecteur s’attache à y réfléchir plus avant. Notons que ces facteurs sont en général amplifiés dans le cas d’un cabinet d’avocats dans la mesure où, la relation affective avocats/clients est en général forte…

 

Article de Michel Lehrer et Caroline Neveux à lire dans son intégralité sur le site du Village de la Justice

Barreau Entrepreneurial – « Avocats : valoriser, céder, acquérir son activité », le 23 novembre 2017
Intervenant : Michel Lehrer
Pour obtenir plus d’informations, cliquez ici

Le déménagement d’entreprise s’inscrit le plus souvent dans un projet qui dépasse le simple transfert des mobiliers, matériels et équipements informatiques. Challenge complexe, chronophage mais également facteur de stress aux impacts, multiples, un déménagement ne s’improvise pas. Pourquoi déménager ? Comment se préparer ? Combien cela va-t-il coûter ? Faut-il passer par un prestataire ? Déléguer une opération non courante, nécessitant des compétences hors cœur de métier, est un facteur d’efficacité.

Des locaux trop petits et peu adaptés, le regroupement de deux cabinets, des charges excessives…de nombreux critères rentrent en compte lorsqu’un cabinet d’avocats décide de déménager. Dans tous les cas, les déménagements ne s’improvisent pas, d’autant qu’il représente souvent une volonté de changement dans l’organisation du cabinet. Transfert de mobilier, formalités administratives, gestion de la sécurité…comment bien organiser un déménagement professionnel ?

 

Article de Véronique Couderc, Consultante Management & Organisation à lire dans son intégralité sur le site de la La Lettre des Juristes d'Affaires

Le Juribook n°3 « Avocats : valoriser, céder, acquérir son activité » est le premier guide pratique opérationnel réalisé à partir de l’observation de l’ensemble des transactions réalisées par Jurimanagement et effectuées sur 13 ans, dans les cabinets d’avocats français, de toutes tailles, à Paris, en province et en Europe.
Rédigé par Caroline Neveux, ce guide est une véritable étape pratique issue de nos retours d’expérience.

Le premier guide des meilleures pratiques
L’originalité et la particularité de cet ouvrage, résident, d’une part dans le fait qu’il s’agit d’un retour d’expériences et qu’il a été bâti en reprenant l’ensemble des missions de cession/ acquisition effectuées depuis 13 ans, d’autre part dans le fait qu’aucun ouvrage n’avait jamais été consacré à ce sujet, sur ce marché.
Le guide reprend les meilleurs pratiques pour arriver aux meilleurs résultats avec le recul nécessaire. Il met en exergue les principales méthodes de valorisation propres au marché, traite des nombreux cas particulier inhérents à la profession d’avocats et délivre des conseils pratiques aux futurs cédants et acquéreurs (préparation, négociation, recherche de financements, accompagnement, construction du projet, gestion des blocages, …).

Un ouvrage résolument opérationnel
Le guide se veut résolument opérationnel du fait, de sa composition issue de pratiques réelles, de l’observation en cabinets de situations variées, des nombreuses références benchmarkées et de la recherche de solutions concrètes pour des cessions/ acquisitions harmonieuses. Il a été réalisé dans le but de mieux préparer les acteurs à la cession ou à l’acquisition et de fluidifier, à l’aune de la transformation du marché, les opérations de transmission/ rapprochement, souvent complexes.
Le guide comporte en outre des cas pratiques issus de situations réelles, permettant de se mettre aisément en situation.

La valorisation des cabinets en mutation
Si le périmètre n’a pas encore changé, les méthodes de valorisation ont, quant à elles, bien évolué !
Les considérations et outils à disposition des cabinets se sont transformés (marketing, communication, développement des modes d’exercice, gestion des ressources humaines…). Les cabinets se sont majoritairement professionnalisés, avec la mise en place de process sur les façons de vendre et de produire. Les SEL se sont développés avec des modes comptables différents de celui des BNC. La méthode de valorisation s’est donc déplacée d’un multiple du chiffre d’affaires vers une méthode d’appréciation de l’actif et de la rentabilité récurrente.
En outre, la projection des résultats dans le futur pour envisager les possibilités de capitalisation, et partant, d’emprunt devient un élément indispensable à l’acquéreur.
De fait il n’est quasi plus possible de vendre directement de gré à gré sans culture de la valorisation ; l’évaluation et l’atteinte d’un accord entre parties sont devenues complexes, d’où notre proposition de livre à ce sujet !

A propos de l’auteur :
Diplômée de Sciences-Po Paris, Éco-fi et titulaire d’un master 2 de Finances, Caroline Neveux est consultante spécialisée dans les opérations financières et stratégiques. Elle est également auteure chez Lamy, pour le guide Profession Avocats. Elle intervient dans de nombreux colloques et conférences auprès de différents Barreaux et réseaux de cabinets.

Du même auteur :
Guide Juribook n°1  » Business Developement & cabinets d’avocats  » – 2008/ MAJ 2013
Guide Juribook n°2  » Améliorer la rentabilité du cabinet  » – 2013

 

Pour toute commande, rendez-vous sur notre site www.storejurimanagement.com 

Progressivement, les avocats multiplient les initiatives pour renouveler leurs offres et leur image, face à l’injonction d’évolution qui leur est faite. Sans se départir du cœur essentiel du métier, il leur faut être plus accessibles, plus compréhensibles, et plus « vendeurs ». Une logique marketing qui n’est pas innée dans la profession. 
Parmi ces initiatives, on peut remarquer la stratégie qui permet de cibler précisément le volet d’un domaine du droit, une démarche juridique particulière, ou un contentieux identifié, et de mettre alors à la disposition des prospects une offre claire et déterminée. Mais quelle est la portée de cette stratégie ? Michel Lehrer, associé de Jurimanagement, a accepté de nous apporter son éclairage.


Interview de Michel Lehrer – Associé gérant de Jurimanagement à lire dans son intégralité sur le Village de la Justice

La délégation fait partie de la palette des outils classiques de gestion du temps : si l’on est débordé, confions donc une partie de nos tâches à d’autres !
Mais en réalité, elle est souvent mal mise en œuvre tant par le responsable que par le collaborateur. Certains ne veulent même pas en entendre parler, d’autres ont l’impression de maîtriser totalement « cet art », d’autres encore ont tellement eu l’habitude de travailler seuls qu’ils ne savent pas se reposer sur une équipe nouvellement confiée.

La délégation n’est efficace que si on en règle correctement le « curseur », les deux erreurs à éviter indubitablement sont : déléguer totalement sans instructions ni contrôle, ou bien déléguer en refaisant tout après.

Les réticences du responsable sont nombreuses : perte de temps pour expliquer, manque de confiance dans le collaborateur quand à ses compétences et sa capacité de jugement, excès de perfectionnisme empêchant de prendre du recul, refus de confier ses tâches favorites ou familières à quelqu’un d’autre, et parfois, peur de perdre le contrôle des opérations en déléguant…

Le collaborateur n’est parfois pas en mesure d’accepter la délégation : il ne dispose pas d’informations ou instructions suffisantes, il n’a pas les moyens nécessaires ou pas le temps, il manque de connaissances ou de compétences, il refuse d’accepter des responsabilités supplémentaires, il manque de confiance en soi et a peur d’endosser des fautes non commises ou de recevoir des critiques injustifiées.

 

Article de Annette Denis, Consultante Ressources Humaines & Organisation à lire dans son intégralité sur La Lettre des Juristes d'Affaires

Toute l'équipe de Jurimanagement a le plaisir de vous annoncer la parution du Juribook n° 3 écrit par Caroline Neveux. Cet ouvrage intitulé "Avocats : valoriser, céder, acquérir son activité" est disponible dès aujourd'hui !
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Les 20 dernières années ont été marquées, en France, par la mise en application du « management par objectif », véritable innovation en matière de management. Cette pratique a été accompagnée par l’instauration de rémunérations variables plus structurées (élargies à d’autres fonctions que celles de commerciaux).
Si cette approche a clairement fait évoluer les pratiques managériales et a favorisé l’implication des collaborateurs dans leur structure, les limites et l’essoufflement de ce système se font aujourd’hui sentir.

 

Article de Annette Denis, Consultante Ressources humaines & Organisation à lire dans son intégralité sur La Lettre des Juristes d'Affaires


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