Avocat Management & Stratégie – Lettre n°32 (Mai 2019)

Communication : Pourquoi écrire différemment pour le web ?
Communication : Notation des avocats une évolution logique vers un Tripadvisor ?
Organisation et management : La qualité de vie au travail : outil de communication ou levier de performance
Recrutement : Recruter : mode d'emploi
Stratégie de marché : Focus sur eJust, une Legal Tech incontournable : 3 questions à Anne-Sophie Reynaud CSO de eJust  

Pour la recevoir à titre gracieux, vous pouvez contacter Stéphanie Chane-Waï :

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Finances / Gestion : Avocats : crise d'attractivité, de taille, de structure : quels remèdes ?
Marketing : De la nécessaire réflexion sur la stratégie, le positionnement et l'offre de votre cabinet
Organisation et management : Poser le cadre pour gagner en efficacité et en rentabilité
Etude : Avocats et Legaltech, vers un mariage de convenance ?

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La notion de « réseau social » est apparue pour la première fois en 1954 dans un célèbre article signé par l’anthropologue britannique John A. Barnes ayant contribué à composer le titre du grand succès mondial, The Social Network de David Fincher. Par la suite, l’usage de cette notion de réseau pour désigner l’ensemble des relations entre personnes ou entre groupes s’est répandue aux marges des sciences sociales. Les années 2000 ont été les années de l’explosion des réseaux sociaux en ligne qui ont bouleversé nos comportements et à fortiori les stratégies marketing et de communication. Devenus indispensables pour convaincre les consommateurs que la promotion pure n’intéresse plus, les réseaux sociaux permettent de gagner en visibilité, de développer une image de marque et d’attirer de nouveaux clients.

Médias Sociaux ? Réseaux sociaux ? Quelles différences ?

Débutons tout d’abord par différencier les réseaux sociaux des médias sociaux. La distinction est parfois méconnue. Un réseau social est une plateforme dédiée à la mise en relation de ses utilisateurs, pour leur permettre de créer une page personnelle et par la suite partager du contenu telles des photos, des vidéos, des informations en tout genre (Facebook, Twitter, LinkedIn, Google+, YouTube…). Tandis que le média social est quant à lui une plateforme qui permet de créer du contenu et de le publier pour les partager avec les autres (blogs, applications de commentaires, sites participatifs…

En d’autres termes, les réseaux sociaux ne sont qu’une partie des médias sociaux.


La communauté…concept fondamental !

Historiquement liée à celle du territoire, la notion de communauté se distingue de la société. Elle relevait de ce qui était subi et n’avait donc pas été choisi. Aujourd’hui utilisée à tout vent, son usage l’a fait évoluer et l’a accolée à son contraire : la définition élective.

La communauté doit être au centre de votre stratégie sur les médias sociaux. Vous devez lui plaire, la rendre plus engagée et ainsi augmenter vos chances de parvenir à vos fins. Parmi elle, nous identifions :

  1. Les ambassadeurs : interagissent pour votre marque, plaident en votre faveur, vous défendent si nécessaire…ce sont vos portes paroles,
  2. Les animateurs : interviennent auprès d’autres membres et partagent des informations,
  3. Les contributeurs : comme le nom l’indique, ils créent du contenu autour de votre marque,
  4. Les inactifs : très souvent abonnés à différentes pages, comptes…qu’ils observent de loin
  5. Les passifs : ils suivent votre actualité mais n’interviennent pas, ils se suffisent du fil d’actualités mis à disposition par le média social,
  6. Les cliqueurs : ils cliquent pour en savoir plus,
  7. Les commentateurs : comme leurs noms l’indique…ils commentent vos posts,
  8. Les partageurs : on les aime ! on les chouchoute car ils partagent nos publications,
  9. La masse : le monde, ceux et celles, tous profils confondus présents sur la toile, les utilisateurs des médias sociaux sans distinction.


Définir une stratégie en 7 étapes

La puissance de frappe des réseaux sociaux n’est plus à faire. Devenus indispensables à votre stratégie de communication, il est important de les utiliser à bon escient. Quelle plateforme utilisée ? Usages, typologie de contenu, cible…ceux-ci se doivent d’être adaptés à votre entreprise et à vos objectifs.

Connaissez-vous le modèle TOMSTER ? Cet outil flexible dont la finalité est d’établir les fondations d’une stratégie social media par l’intermédiaire de 7 étapes :

  1. TARGET / Identification de la cible à atteindre : quelle est-elle ? professionnels ? 20-30 ans ? 40-50 ans ? chefs d’entreprises ? retraités ? familles ? la nature de votre cible permettra de jalonner les grands axes de vos campagnes.
  2. OBJECTIVES / Identification des objectifs à poursuivre : souhaitez-vous développer votre image ? l’améliorer ? tout simplement…qu’attendez-vous des réseaux sociaux ?
  3. MESSAGE / Définition du message à transmettre : quelle information mettre en avant ?
  4. STRATEGY / Détermination de la stratégie : dans quel but partagez-vous tel ou tel article ? qu’attendez-vous après avoir publié ?
  5. TECHNOLOGIES & TOUCHPOINTS / Sélection de la plateforme : celle-ci ne se fait pas par hasard, doit être adaptée à votre entreprise et à vos objectifs (#RelationClient #Influenceurs #Veille… = Twitter / #Pro #Corporate #Recrutement #RH …= LinkedIn / #ToutPublic #Like…= Facebook…)
  6. EVALUATE /Evaluation de vos performances : il est encore complexe de chiffrer les résultats obtenus sur le web. Pour autant, des produits sont à votre disposition pour le calculer le ROI de votre stratégie reposant sur les réseaux sociaux.
  7. RESSOURCES / Identification des ressources nécessaires à la mise en place de la stratégie : cette stratégie bien définie…nécessite-t-elle un budget ? des compétences à développer en interne ou nécessitant des compétences externes ? …

N’oubliez pas que chaque plateforme sociale a son langage, ses codes, ses usages. Construisez votre ligne éditoriale en fonction. Dialoguez avec votre communauté, interagissez avec votre communauté, animez et apprivoisez votre communauté.

 Stéphanie Chane-Waï
 Consultante Communication pour Juricommunication

 Article paru sur le site de la Lettre des Juristes d'Affaires

 

Finances / Gestion : La cession du cabinet d'avocats : conseils aux cédants !
Innovation : L'avocat au cœur de l'innovation : les nouveaux savoir-faire !
Communication : Perte d'image : comment protéger la e-réputation de son cabinet ?
Organisation et management : Apprendre à travailler ensemble ?

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Le législateur a pris en charge depuis plusieurs années la question des risques psychosociaux au travail, et notamment par l’article L4121-1 (modifié par Ordonnance du 22 septembre 2017), il incombe aux employeurs l’obligation de prendre les mesures nécessaires pour assurer la sécurité et protéger la santé physique et mentale des travailleurs.

Il convient notamment :

■ de mettre en œuvre des actions de prévention des risques,
■ d’’informer et former les collaborateurs,
■ de veiller à ce que l’organisation permette de maintenir des conditions de travail adaptées et d’accompagner les changements.
■ Les cabinets d’avocats sont bien évidemment concernés par cette loi pour la protection de leurs salariés, mais pourquoi ne pas étendre cette démarche de prévention aux avocats non salariés, dans la mesure où tous sont potentiellement exposés à des risques psychosociaux ?

D’ailleurs le service social du Barreau de Paris a constitué une cellule d’écoute en partenariat avec la caisse d’assurance-maladie RSI Professions Libérales la structure ACMS (santé au travail).

Le RSI a également confié une étude en 2011 à l’INSERM (Institut national de la santé et de la recherche médicale) pour observer l’exposition aux risques des travailleurs indépendants. Les résultats de cette étude ont confirmé que ces professionnels étaient largement exposés à un certain nombre de risques, impactant leur santé physique et mentale, et notamment présentant des pathologies liées aux stress professionnels. Les auteurs de l’étude ont formulé des recommandations pour prévenir en amont, qui se recoupent avec toutes les démarches portées par les pouvoirs publics et mises en œuvre dans les entreprises …

Article de Annette Denis, Consultante Ressources Humaines et Organisation

En intégralité sur La Lettre des Juristes d'Affaires

Un cabinet d’avocat se reconnait avant tout dans une marque. Le mot marque est un dérivé de l’ancien français « merchier » qui signifiait « marquer en guise d’appropriation le bétail au fer rouge » Descendant de l’ordre héraldique, le logo a pour fonction d’identifier et donc de représenter une organisation ou une marque. Et, fonction essentielle, de rendre visible la dimension immatérielle d’une entreprise.

Le logo en est la représentation graphique. Il est un élément constitutif de l’identité graphique, ou identité visuelle. Il vise à reconnaître du premier coup d’œil votre cabinet au travers de ses médias de communication. Il constitue l’identité de votre entreprise. Sa phase de création représente une étape essentielle qui se doit de respecter un certain nombre de règles

Il ne faut pas oublier que l’identité visuelle peut vous aider à atteindre vos objectifs, ou au contraire vous desservir. Ainsi, l’image de marque d’un cabinet d’avocats peut être perçue au travers de son logo, comme, cool, moderne, dynamique, qui inspirent la confiance…, ou au contraire peu attractive.

Le client se forge, dans son esprit, une image de votre entreprise à travers votre logo. À vous donc, de lui renvoyer une image attrayante, et facilement mémorisable, afin qu’il puisse l’associer directement à votre firme …

Article de Véronique Couderc, Consultante Management et Organisation

Lire l'article dans cet intégralité sur Lettre des Juristes d'Affaires

Maitriser les facteurs psychologiques de la transmission…

(Extrait des pages 124 à 127 du Juribook 3)

La transmission d’une entreprise, quelle qu’elle soit, d’une entreprise du droit davantage encore et compte tenu de la matière traitée, revêt un sens particulier car elle doit assurer la continuité de l’activité, alors qu’elle passe par une rupture. Elle peut donc être vécue comme un passage très traumatisant pour le cédant, généralement créateur de son activité ; au point parfois de compromettre le projet de cession lui-même.

Les échecs de la transmission liés aux facteurs psychologiques ont été largement étudiés pour la population des fondateurs/créateurs. Nous donnons ci-après un aperçu des principaux points d’attention que nous avons relevés (*7) et rencontrés, afin que le lecteur s’attache à y réfléchir plus avant. Notons que ces facteurs sont en général amplifiés dans le cas d’un cabinet d’avocats dans la mesure où, la relation affective avocats/clients est en général forte…

 

Article de Michel Lehrer et Caroline Neveux à lire dans son intégralité sur le site du Village de la Justice

Barreau Entrepreneurial – « Avocats : valoriser, céder, acquérir son activité », le 23 novembre 2017
Intervenant : Michel Lehrer
Pour obtenir plus d’informations, cliquez ici

Le déménagement d’entreprise s’inscrit le plus souvent dans un projet qui dépasse le simple transfert des mobiliers, matériels et équipements informatiques. Challenge complexe, chronophage mais également facteur de stress aux impacts, multiples, un déménagement ne s’improvise pas. Pourquoi déménager ? Comment se préparer ? Combien cela va-t-il coûter ? Faut-il passer par un prestataire ? Déléguer une opération non courante, nécessitant des compétences hors cœur de métier, est un facteur d’efficacité.

Des locaux trop petits et peu adaptés, le regroupement de deux cabinets, des charges excessives…de nombreux critères rentrent en compte lorsqu’un cabinet d’avocats décide de déménager. Dans tous les cas, les déménagements ne s’improvisent pas, d’autant qu’il représente souvent une volonté de changement dans l’organisation du cabinet. Transfert de mobilier, formalités administratives, gestion de la sécurité…comment bien organiser un déménagement professionnel ?

 

Article de Véronique Couderc, Consultante Management & Organisation à lire dans son intégralité sur le site de la La Lettre des Juristes d'Affaires

Le Juribook n°3 « Avocats : valoriser, céder, acquérir son activité » est le premier guide pratique opérationnel réalisé à partir de l’observation de l’ensemble des transactions réalisées par Jurimanagement et effectuées sur 13 ans, dans les cabinets d’avocats français, de toutes tailles, à Paris, en province et en Europe.
Rédigé par Caroline Neveux, ce guide est une véritable étape pratique issue de nos retours d’expérience.

Le premier guide des meilleures pratiques
L’originalité et la particularité de cet ouvrage, résident, d’une part dans le fait qu’il s’agit d’un retour d’expériences et qu’il a été bâti en reprenant l’ensemble des missions de cession/ acquisition effectuées depuis 13 ans, d’autre part dans le fait qu’aucun ouvrage n’avait jamais été consacré à ce sujet, sur ce marché.
Le guide reprend les meilleurs pratiques pour arriver aux meilleurs résultats avec le recul nécessaire. Il met en exergue les principales méthodes de valorisation propres au marché, traite des nombreux cas particulier inhérents à la profession d’avocats et délivre des conseils pratiques aux futurs cédants et acquéreurs (préparation, négociation, recherche de financements, accompagnement, construction du projet, gestion des blocages, …).

Un ouvrage résolument opérationnel
Le guide se veut résolument opérationnel du fait, de sa composition issue de pratiques réelles, de l’observation en cabinets de situations variées, des nombreuses références benchmarkées et de la recherche de solutions concrètes pour des cessions/ acquisitions harmonieuses. Il a été réalisé dans le but de mieux préparer les acteurs à la cession ou à l’acquisition et de fluidifier, à l’aune de la transformation du marché, les opérations de transmission/ rapprochement, souvent complexes.
Le guide comporte en outre des cas pratiques issus de situations réelles, permettant de se mettre aisément en situation.

La valorisation des cabinets en mutation
Si le périmètre n’a pas encore changé, les méthodes de valorisation ont, quant à elles, bien évolué !
Les considérations et outils à disposition des cabinets se sont transformés (marketing, communication, développement des modes d’exercice, gestion des ressources humaines…). Les cabinets se sont majoritairement professionnalisés, avec la mise en place de process sur les façons de vendre et de produire. Les SEL se sont développés avec des modes comptables différents de celui des BNC. La méthode de valorisation s’est donc déplacée d’un multiple du chiffre d’affaires vers une méthode d’appréciation de l’actif et de la rentabilité récurrente.
En outre, la projection des résultats dans le futur pour envisager les possibilités de capitalisation, et partant, d’emprunt devient un élément indispensable à l’acquéreur.
De fait il n’est quasi plus possible de vendre directement de gré à gré sans culture de la valorisation ; l’évaluation et l’atteinte d’un accord entre parties sont devenues complexes, d’où notre proposition de livre à ce sujet !

A propos de l’auteur :
Diplômée de Sciences-Po Paris, Éco-fi et titulaire d’un master 2 de Finances, Caroline Neveux est consultante spécialisée dans les opérations financières et stratégiques. Elle est également auteure chez Lamy, pour le guide Profession Avocats. Elle intervient dans de nombreux colloques et conférences auprès de différents Barreaux et réseaux de cabinets.

Du même auteur :
Guide Juribook n°1  » Business Developement & cabinets d’avocats  » – 2008/ MAJ 2013
Guide Juribook n°2  » Améliorer la rentabilité du cabinet  » – 2013

 

Pour toute commande, rendez-vous sur notre site www.storejurimanagement.com 


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